物業管理行業動態趨勢分析與企業應對策略建議
文/王兆春（中國物協標準化工作委員會副主任）
管理大師彼得·德魯克在《動蕩時代的管理》一書中提出，在一個動蕩的環境中隱藏著更多的動蕩因素，管理層的首要任務是確保組織的生存能力，確保組織有能力承受突然的打擊，適應突然的改變。對于遭受新冠肺炎疫情沖擊的眾多行業和企業來講，不能不嘆服德魯克幾十年前的這種驚人的預見性。而對于物業管理行業來講，德魯克的另一個建議更值得重視，那就是不要盲目相信未來，但的確可以根據現狀以及時事發展的趨勢，充分利用新的機會，為未來做好準備。
以前有人說物業管理行業處于3C時代，即顧客時代（Customer）、競爭時代（Competiton）和變化時代（Change）。對于物業管理行業來講，今天這一情況仍然沒有改變，而且愈加突出。與此同時，物業管理又迎來了CT時代，即資本時代（Capital）和技術時代（Technology），成為當前和未來行業發展想象空間的兩個翅膀。
在這些變化的背后，是更為基礎的社會消費趨勢的變化——以前是“把顧客從家中吸引出來購物”，現在則是“把產品和服務送到顧客手中”。這一改變的直接結果是，物業服務企業和物業項目在價值鏈中的角色發生了改變，成為了眾多價值鏈（如房地產、旅游產品、保險產品、金融產品、家政服務等）的樞紐性環節，而占有“入口”和“社區”資源，成為所有商家都不可逾越的一環。
所以，此次盡管受疫情影響，但物業服務企業的整體估值反而上升。在流動資金比收益率更能體現企業價值的情況下，物業管理行業的輕資產、非周期、抗通脹、現金流穩健等優勢更加突出，因而更受資本市場青睞。
當前，物業管理行業呈現出許多明顯的動態趨勢，以下僅從四個方面作一簡要分析探討。
當前，市值過千億元，營收沖百億元，物業管理行業借助資本的翅膀，確實飛了起來。自2014年以來，上市企業數量逐年增加：2014年1家，2015年2家，2016年2家，2017年1家，2018年6家，2019年11家，2020年至今已有6家（還是在疫情期間）。預計未來兩年左右都是物業服務企業上市的窗口期。
從上市公司的招股說明書分析，上市公司擬用于收購及戰略投資的比例高達60%-70%。行業出現大規模并購，意味著行業的戰略轉折點已經到來，消滅競爭對手的主要方法已經從以往的“產品+價格”變成了資本。資本化的背后是規模化，是行業集中度的進一步提高。
在此大環境下，所有物業服務企業都面臨著挑戰，需要作出選擇：是順風而起？還是逆風而行？是離席退場？還是鴕鳥政策？ 物業管理行業歷來被視為“技術洼地”，這也是長期以來物業管理被視為“邊緣化”和“低端”產業的原因之一。但是，今天，隨著智能建筑技術的快速發展和高技術含量建筑的大量出現，以及原有普通建筑的升級改造，物業管理已經涵蓋了對各類高技術設施設備的使用、維護和管理。 去年，5G和區塊鏈技術引發熱議，而今年3月中央提出加快5G網絡、數據中心等新型基礎設施建設進度，一時間“新基建”成為熱詞。所謂“新基建”，指的是5G基站、數據中心、人工智能、工業互聯網等，被視為信息時代的基礎設施，以區別于俗稱“鐵公機”（鐵路、公路、機場）的工業時代的基礎設施。
當前，物業管理技術化呈現出技術迭代與管控模式創新相輔相成的特點：一是單項技術的快速迭代，二是管控模式的創新。最新的一個進展方向是，把原本獨立的物業管理的各種應用軟件、物業管理區域的各種硬件設施設備、業主的各種交互信息（如車牌識別、人臉識別、指紋識別、刷卡、下單和繳費等）接入同一平臺，實現真正意義上的萬物互聯。以往難以想象的一些任務將得以實現，如虛擬巡檢。
對于物業管理來講，專業化并不是什么新課題，但之所以老調重彈，是因為在未來的市場環境下，它并不是單純的具有工匠精神這么簡單，而是要跟多元化并行不悖。 對于顧客來講，不同項目業態，如住宅、產業園區、寫字樓、酒店、醫院、高校、軌道交通、加油站、倉庫等，會首選哪個企業？不同專項服務，如會務服務、咨詢顧問服務、設備設施管理、節能降耗、空氣質量管理等，會首選哪個企業？這個問題是所有物業服務企業未來將要面對的，而現在就應該思考并采取行動的。 這意味著，企業至少要在兩個方面做到對立統一。一個方面是行業多元化與企業專業化的對立統一。從全行業來講，業態更加細分、服務更加綜合、模式更加多樣、主體更加多元，體現為多元化，但從企業來講，競爭更加激烈、服務要求更高，體現為專業化；另一個方面是需求多元化與服務專業化的對立統一。從項目服務來講，基于滿足服務需求的目標，服務內容應多元化，而從企業提供的服務來講，應以品質專業化為前提。如果不夠專業化，就要考慮外包。 物業管理品牌化雖然是一個由來已久的話題，但是此次疫情防控戰成為物業管理品牌化的重要時間節點。正如“現代營銷學之父”菲利普·科特勒所定義的，“品牌是一個價值主張，去表達你為客戶創造的價值，描述你和競爭對手的區別。”此次新冠肺炎疫情防控，整個物業管理行業成為關注焦點，有些企業的優點得到了全景展示，有些企業的問題也得到了全面暴露，讓顧客（業主）切身體會到了物業服務的巨大差距和對自身利益的影響。 從其他各個成熟行業的經驗教訓來看，任何一個行業的品牌化進程，都伴隨著行業洗牌，最終得以生存下來的企業數量更少、實力更強，行業門檻也會更高。真正造成行業門檻升高的，并不是業務的高精尖，而是品牌化消費意識的形成和品牌企業的產生。 盡管品牌化必須由企業去完成，但是品牌化的關鍵在顧客一方，而不是企業或行業一方。只有當顧客意識到服務重要，選擇時會有意識進行橫向比較，并且形成共同的選擇標準時，真正的品牌就開始形成了。 所以，今后一段時期中，物業服務企業需要投入更多資源進行品牌塑造和傳播推廣，這已經不是一個錦上添花的好玩的事情，而是一個爭奪未來顧客和市場的戰略行動。 正如《世界是平的》一書所傳遞的邏輯，今天市場競爭的地域邊界實際上已經不存在了，每個中小企業都有可能面臨來自全國頭部企業的直接競爭。這意味著，傳統意義上的“本土企業”已經消失，每個企業都應該進行全國對標乃至全球對標。與此同時，從市場需求角度進行深度市場細分，找到利基市場，并以此為基礎構建企業的競爭優勢。 盡管今天對于企業做大的呼聲甚囂塵上，但是“不一定要大，但一定要強”，仍是未來專業化競爭的基礎。尤其是對于眾多中小物業服務企業來講，在規模化的大潮下，要么被大企業并購或者被邊緣化，要么通過戰略調整，尋找新的利基市場，發揮自身優勢，通過構建核心競爭力來做強做大。所謂“傷其十指不如斷其一指”，至少要在某一個細分領域做深做透，才能確保企業擁有彼得德魯克所說的“生存能力”。 鑒于“技術管理”將成為必然任務，物業服務企業需要從戰略層面考慮“技術管理”，把技術因素作為必選項。從以往的經驗教訓來看，技術化和信息化的關鍵制約因素首先不是技術問題，而是以流程再造、習慣轉變與組織變革為前提。對于絕大多數物業服務企業來講，可行的路徑是以應用創新為主，開發創新為輔。 有三個常見誤區尤其需要注意：第一是添油戰術，缺乏定位規劃。因為缺少明確的目標定位和符合實際的遠景規劃，對各種場景有沒有統一考慮，搞單打一，例如門禁、道閘、監控、生物識別等系統分別安裝。這種添油戰術，是兵家大忌，資源耗費不少，但效果不佳；第二是把數據等同現場，忽視了信息鴻溝的風險。要通過管理來避免信息鴻溝，過度技術依賴的心理值得警惕；第三是，忽視基礎服務根本，跟風單純運營、傳統流量之爭等，盲目投入，往往適得其反。 一方面，從品牌戰略角度進行服務策劃，構建管理體系，另一方面，從品牌看現場，加強現場品質管控，展示企業品牌。要從顧客、行業、員工和社會等多個維度，來選擇品牌化的路徑，通過培養品牌大使、管理VIP客戶、用好事件營銷、線上線下融合等進行品牌傳播和推廣，以發揮品牌在提高企業議價能力、增加顧客選擇決策時的信用背書方面的作用。 在物業管理新時代的大背景下，預計物業管理行業的增長態勢仍將在相當長時期內持續，這也是物業服務企業應當抓住的黃金周期。除了客觀上的機遇存在，更需要企業能夠順應行業動態趨勢，采取有效的應對策略。未來最終能夠繼續生存和發展的企業，并不一定是今天規模最大的，但一定是能夠對行業變化做出快速而恰當反應的。
